Dans un contexte de transformation institutionnelle marqu\u00e9 par la facultarisation en cours, une croissance \u00e9tudiante de pr\u00e8s de 9 % et l’ouverture de sept campus r\u00e9gionaux, l’Universit\u00e9 du Qu\u00e9bec \u00e0 Trois-Rivi\u00e8res confiait \u00e0 l’automne 2025 \u00e0 CRC Conseils Recherche de Cadres le mandat de recruter son ou sa prochaine Vice-recteur ou Vice-rectrice aux \u00e9tudes et \u00e0 la formation. Le pr\u00e9sent article revient sur un mandat qui s’est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 \u00eatre \u00e0 la fois un exercice de profondeur m\u00e9thodologique et un exercice de lecture fine d’un march\u00e9 restreint.<\/strong><\/p>\n Par Charles Reny, CRHA Directeur, pratique ex\u00e9cutive, CRC Conseils Recherche de Cadres<\/p>\n Le poste exige un doctorat, une exp\u00e9rience d’enseignement et de recherche universitaires et une exp\u00e9rience significative en gestion universitaire. \u00c0 la diff\u00e9rence d’un mandat pr\u00e9c\u00e9dent que CRC Conseils avait conduit pour la m\u00eame institution \u2014 le Vice-rectorat au d\u00e9veloppement humain et organisationnel, o\u00f9 un \u00e9largissement vers le secteur parapublic avait \u00e9t\u00e9 possible \u2014, le caract\u00e8re strictement acad\u00e9mique des exigences interdisait ici toute extension sectorielle. La piste \u00e0 explorer ne pouvait donc \u00eatre qu’universitaire.<\/p>\n Or, \u00e0 l’\u00e9chelle du Canada francophone, environ 89 personnes seulement occupent aujourd’hui un poste de vice-rectorat universitaire. Le march\u00e9, on le voit, est \u00e9troit.<\/p>\n Le mandat a repos\u00e9 sur une cartographie syst\u00e9matique des cadres acad\u00e9miques sup\u00e9rieurs francophones au Canada. Au terme de cinq mois de travail, 189 personnes ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9es et \u00e9valu\u00e9es au sein d’une quarantaine d’institutions<\/strong> \u2014 89 vice-recteurs en fonction, 27 doyens, 17 recteurs sollicit\u00e9s comme sources, le solde constitu\u00e9 de professeurs en fonction de direction et d’autres cadres acad\u00e9miques.<\/p>\n La cartographie a couvert les universit\u00e9s \u00e0 charte qu\u00e9b\u00e9coises, l’ensemble du r\u00e9seau de l’Universit\u00e9 du Qu\u00e9bec ainsi que le r\u00e9seau francophone canadien hors Qu\u00e9bec \u2014 l’Universit\u00e9 d’Ottawa, l’Universit\u00e9 de Moncton et La Cit\u00e9 universitaire francophone de l’Universit\u00e9 de Regina. L’\u00e9largissement \u00e0 ce dernier r\u00e9seau s’est av\u00e9r\u00e9 d\u00e9cisif : l’Universit\u00e9 de Moncton a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 \u00e0 elle seule deux des cinq candidatures finalement recommand\u00e9es au comit\u00e9 de s\u00e9lection.<\/p>\n L’engagement de l’UQTR envers l’\u00e9quit\u00e9, la diversit\u00e9 et l’inclusion a \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 la conception m\u00eame de la cartographie. Sur les 189 personnes identifi\u00e9es, 77 sont des femmes, soit 41 %<\/strong> \u2014 proportion sup\u00e9rieure \u00e0 la repr\u00e9sentation f\u00e9minine g\u00e9n\u00e9ralement observ\u00e9e dans les postes de cadres acad\u00e9miques sup\u00e9rieurs au Canada. La liste courte finale comprend une candidature f\u00e9minine ainsi qu’une candidature issue de la diversit\u00e9 ethnoculturelle.<\/p>\n \u00c0 l’issue du processus, cinq candidatures ont \u00e9t\u00e9 recommand\u00e9es au comit\u00e9 de s\u00e9lection en mars 2026, provenant de trois institutions : l’Universit\u00e9 de Moncton, l’Universit\u00e9 du Qu\u00e9bec en Outaouais et l’UQTR elle-m\u00eame. Toutes d\u00e9tiennent un doctorat et une exp\u00e9rience professorale confirm\u00e9e ; trois des cinq ont d\u00e9j\u00e0 exerc\u00e9 des fonctions de vice-recteur. L’entr\u00e9e en fonction est pr\u00e9vue pour juin ou juillet 2026.<\/p>\n Trois constats \u00e9mergent qui d\u00e9passent le cadre du seul mandat conduit pour l’UQTR.<\/p>\n Le march\u00e9 des cadres acad\u00e9miques sup\u00e9rieurs francophones est plus \u00e9troit qu’on ne l’imagine, et ses titulaires sont, par culture autant que par contrat, peu mobiles. Ouvrir une conversation avec eux suppose un travail patient et pr\u00e9cis, plut\u00f4t qu’une diffusion d’offre.<\/p>\n Le r\u00e9seau francophone hors Qu\u00e9bec demeure une ressource sous-utilis\u00e9e par les institutions qu\u00e9b\u00e9coises, alors m\u00eame que sa culture acad\u00e9mique et ses mod\u00e8les de gouvernance pr\u00e9sentent des affinit\u00e9s structurelles fortes avec le r\u00e9seau de l’Universit\u00e9 du Qu\u00e9bec.<\/p>\n Enfin, l’engagement EDI ne se mesure pas \u00e0 ce qu’on trouve \u00e0 la fin d’un processus ; il se construit dans l’attention port\u00e9e \u00e0 la composition m\u00eame du bassin que l’on examine.<\/p>\n CRC Conseils Recherche de Cadres remercie le rectorat de l’UQTR pour la confiance accord\u00e9e tout au long de ce mandat.<\/p>\n Cet article a \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9 par Charles Reny CRHA aid\u00e9 par l’IA.<\/p>\n <\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Recrutement du Vice-recteur ou de la Vice-rectrice aux \u00e9tudes et \u00e0 la formation pour l’Universit\u00e9 du Qu\u00e9bec \u00e0 Trois-Rivi\u00e8res : un d\u00e9fi de profil, de territoire et de r\u00e9seau Dans un contexte de transformation institutionnelle marqu\u00e9 par la facultarisation en cours, une croissance \u00e9tudiante de pr\u00e8s de 9 % et l’ouverture de sept campus r\u00e9gionaux, […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":333935,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"\n Innovations incontournables dans l'identification des dirigeants \u00e0 haut potentiel transformationnel<\/p>\n\n\n\n \u00c9volution technologique et validation scientifique des outils psychom\u00e9triques<\/p>\n\n\n\n Transformation num\u00e9rique et adoption massive<\/strong> Le syst\u00e8me de concordance \"Right Match\" int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 MPO permet d'\u00e9tablir une correspondance objective entre les profils comportementaux des candidats et les exigences sp\u00e9cifiques des postes de leadership5<\/a>. Cette innovation m\u00e9thodologique r\u00e9pond aux pr\u00e9occupations croissantes concernant l'objectivation des d\u00e9cisions RH, alors que 40% des praticiens appellent \u00e0 l'\u00e9tablissement de normes plus strictes pour l'\u00e9valuation psychom\u00e9trique num\u00e9rique1<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Identification scientifique des comp\u00e9tences transformationnelles<\/p>\n\n\n\n Le mod\u00e8le th\u00e9orique d'Avolio et Bass<\/strong> Corr\u00e9lations performance-leadership d\u00e9montr\u00e9es<\/strong> Impact mesurable sur la r\u00e9tention des talents<\/strong> Personnalisation et intelligence artificielle : vers une \u00e9valuation sur mesure<\/p>\n\n\n\n Tendances de personnalisation<\/strong> B\u00e9n\u00e9fices quantifi\u00e9s de la personnalisation<\/strong> Efficacit\u00e9 comparative des m\u00e9thodes psychom\u00e9triques<\/strong> D\u00e9fis \u00e9thiques et enjeux de gouvernance<\/p>\n\n\n\n Pr\u00e9occupations s\u00e9curitaires et transparence<\/strong> N\u00e9cessit\u00e9 d'une r\u00e9gulation renforc\u00e9e<\/strong> Conclusion<\/strong> L'int\u00e9gration de l'intelligence artificielle et la personnalisation des \u00e9valuations ouvrent des perspectives in\u00e9dites pour l'optimisation du capital humain. Cependant, cette r\u00e9volution technologique doit s'accompagner d'une gouvernance \u00e9thique rigoureuse pour garantir la validit\u00e9 scientifique et la protection des donn\u00e9es personnelles. L'avenir de l'\u00e9valuation psychom\u00e9trique r\u00e9side dans cette synth\u00e8se entre innovation technologique et exigence m\u00e9thodologique, condition sine qua non pour identifier efficacement les leaders capables de piloter les transformations organisationnelles de demain.<\/p>\n\n\n\n Par Charles Reny, CRHA <\/p>\n\n\n\n Associ\u00e9 principal chez CRC Conseils- Recherche de cadres<\/p>\n\n\n\n Partager cet article:<\/p>\n\n\n\n <\/a><\/p>\n\n\n\n Le paradoxe du dirigeant comp\u00e9tent qui \u00e9choue<\/a><\/p>\n\n\n\n 3 sept. 2025<\/a><\/p>\n\n\n\n <\/a><\/p>\n\n\n\n Sommes nous en r\u00e9cession ?<\/a><\/p>\n\n\n\n 28 ao\u00fbt 2025<\/a><\/p>\n\n\n\n <\/a><\/p>\n\n\n\nUn profil dont les exigences ferment plusieurs portes<\/strong><\/h4>\n
Une cartographie du march\u00e9 universitaire francophone canadien<\/strong><\/h4>\n
La repr\u00e9sentativit\u00e9 comme exigence d\u00e8s l’amont<\/strong><\/h4>\n
Cinq candidatures recommand\u00e9es<\/strong><\/h4>\n
Quelques observations en cl\u00f4ture<\/strong><\/h4>\n
L'identification des dirigeants \u00e0 haut potentiel transformationnel constitue un d\u00e9fi strat\u00e9gique majeur pour les organisations contemporaines. Les recherches r\u00e9centes d\u00e9montrent que 67% des organisations reconnaissent l'impact direct du leadership sur leur performance3<\/a>, tandis que 87% des cadres sup\u00e9rieurs consid\u00e8rent le leadership transformationnel comme essentiel au succ\u00e8s organisationnel9<\/a>. Dans ce contexte, les outils psychom\u00e9triques de nouvelle g\u00e9n\u00e9ration, notamment l'instrument MPO (Mobilisation et Performance Organisationnelle), r\u00e9volutionnent les approches traditionnelles d'\u00e9valuation comportementale.<\/p>\n\n\n\n
Les donn\u00e9es r\u00e9centes r\u00e9v\u00e8lent une mutation profonde des pratiques d'\u00e9valuation : 78% des employ\u00e9s privil\u00e9gient d\u00e9sormais les instruments d'\u00e9valuation en ligne int\u00e9grant des \u00e9l\u00e9ments interactifs1<\/a>. Cette transition s'accompagne d'une am\u00e9lioration mesurable de l'engagement, avec une augmentation de 30% de la satisfaction des participants aux tests psychom\u00e9triques num\u00e9ris\u00e9s1<\/a>.<\/p>\n\n\n\nL'outil MPO : une approche multidimensionnelle valid\u00e9e<\/strong>
L'instrument MPO se distingue par sa capacit\u00e9 \u00e0 mesurer sept dimensions fondamentales de la personnalit\u00e9 professionnelle : l'originalit\u00e9 de pens\u00e9e, la spontan\u00e9it\u00e9 \u00e9motionnelle, l'assertivit\u00e9, l'extraversion, la pond\u00e9ration, la structure et l'adaptabilit\u00e92<\/a>5<\/a>8<\/a>. Cette approche multifactorielle permet de g\u00e9n\u00e9rer plus de 1,7 million de nuances de profils individuels, offrant une granularit\u00e9 d'analyse in\u00e9gal\u00e9e dans l'identification des potentiels transformationnels.<\/p>\n\n\n\n
La recherche acad\u00e9mique identifie quatre dimensions comportementales cl\u00e9s du leadership transformationnel : l'influence id\u00e9alis\u00e9e (charisme), la motivation inspirante, la stimulation intellectuelle et la consid\u00e9ration individuelle6<\/a>. Ces dimensions, valid\u00e9es empiriquement, constituent le socle th\u00e9orique sur lequel s'appuient les outils d'\u00e9valuation de nouvelle g\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n
Les \u00e9tudes longitudinales \u00e9tablissent des corr\u00e9lations significatives entre les r\u00e9sultats psychom\u00e9triques et la performance organisationnelle. Les managers obtenant des scores \u00e9lev\u00e9s aux tests de leadership (notamment le MLQ - Multifactor Leadership Questionnaire) g\u00e9n\u00e8rent une augmentation de productivit\u00e9 de 20% au sein de leurs \u00e9quipes9<\/a>. Plus substantiellement, les entreprises impl\u00e9mentant des programmes de d\u00e9veloppement du leadership transformationnel observent une croissance moyenne de 71% de leur chiffre d'affaires sur une p\u00e9riode de cinq ans9<\/a>.<\/p>\n\n\n\n
L'utilisation d'outils psychom\u00e9triques pour l'\u00e9valuation du style de leadership permet une r\u00e9duction du taux de rotation du personnel de 30%, t\u00e9moignant de l'efficacit\u00e9 de ces instruments dans l'identification des managers adapt\u00e9s au leadership transformationnel9<\/a>.<\/p>\n\n\n\n
Les organisations adoptent massivement des approches personnalis\u00e9es : 75% des entreprises envisagent d'adapter leurs \u00e9valuations psychom\u00e9triques pour r\u00e9pondre aux besoins individuels des candidats7<\/a>. Cette \u00e9volution s'appuie sur l'int\u00e9gration de l'intelligence artificielle et de l'analyse de donn\u00e9es massives, permettant une compr\u00e9hension nuanc\u00e9e des traits de personnalit\u00e9, des int\u00e9r\u00eats et des motivations sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque individu.<\/p>\n\n\n\n
Les entreprises ayant int\u00e9gr\u00e9 des tests personnalis\u00e9s enregistrent une augmentation de 30% de la satisfaction des employ\u00e9s et une r\u00e9duction de 25% du turnover7<\/a>. Par ailleurs, 70% des dirigeants estiment que la personnalisation des tests augmente significativement la qualit\u00e9 du recrutement7<\/a>, confirmant l'efficacit\u00e9 strat\u00e9gique de cette approche.<\/p>\n\n\n\n
Une analyse de 500 entreprises d\u00e9montre que celles utilisant des m\u00e9thodes psychom\u00e9triques pour s\u00e9lectionner leurs cadres sup\u00e9rieurs b\u00e9n\u00e9ficient d'une augmentation de 20% de la productivit\u00e93<\/a>, validant empiriquement la sup\u00e9riorit\u00e9 de ces approches sur les m\u00e9thodes traditionnelles de s\u00e9lection.<\/p>\n\n\n\n
L'adoption massive des outils num\u00e9riques soul\u00e8ve des questionnements l\u00e9gitimes : 60% des psychom\u00e9triciens expriment des inqui\u00e9tudes concernant l'int\u00e9grit\u00e9 des donn\u00e9es et la s\u00e9curit\u00e9 des tests en ligne1<\/a>. Cette vigilance impose le d\u00e9veloppement de protocoles rigoureux pour garantir la confidentialit\u00e9 et la fiabilit\u00e9 des \u00e9valuations.<\/p>\n\n\n\n
L'American Psychological Association souligne que 40% des praticiens jugent n\u00e9cessaire l'\u00e9tablissement de normes plus strictes pour l'\u00e9valuation psychom\u00e9trique num\u00e9rique1<\/a>. Cette exigence refl\u00e8te la n\u00e9cessit\u00e9 d'un \u00e9quilibre entre innovation technologique et rigueur scientifique dans le d\u00e9veloppement des outils d'\u00e9valuation.<\/p>\n\n\n\n
L'\u00e9valuation psychom\u00e9trique de nouvelle g\u00e9n\u00e9ration, exemplifi\u00e9e par des outils comme MPO, transforme fondamentalement l'identification et le d\u00e9veloppement des leaders transformationnels. Les donn\u00e9es empiriques d\u00e9montrent l'efficacit\u00e9 mesurable de ces approches : am\u00e9lioration de 20% de la productivit\u00e93<\/a>9<\/a>, r\u00e9duction de 30% du turnover9<\/a>, et croissance de 71% du chiffre d'affaires sur cinq ans pour les organisations adoptant ces m\u00e9thodologies9<\/a>.<\/p>\n\n\n\nCat\u00e9gories<\/h4>\n\n\n\n
\n
Publications r\u00e9centes<\/h4>\n\n\n\n